提醒丨定制家居盛行品牌延伸 企业还需建立多梯级聚焦

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家居行业大面积出现跨界热潮,多元化,多品牌化成为诸多品牌津津乐道的增长方式。

但在这跨界狂潮的背后,却很少有成功的案例,大多都折戟沉沙,又默默回归了本行,还有的举步维艰,在定制家居的泥潭中越陷越深。

做橱柜的欧派、志邦、金牌、我乐等从衣柜开始杀入全屋定制;做全屋定制的索菲亚、尚品宅配、好莱客从衣柜到橱柜,再到木门;顾家家居从休闲皮沙发到布艺、功能、软床、床垫,除了软体全品类还在做定制;连一向强调只专注做门的TATA,也有了墙板和铝木门窗;做地板的圣象和大自然更是大家居扩张的急先锋!现实情况是,家居企业都在主动和被动地进行品类扩张与多元化。

 难以摆脱的品类延伸诱惑

企业成长到一定阶段后,均面临着增长的拐点。此时有两种选择:一种是保持聚焦,坚守品类,深耕市场,将自身打造成为品类绝对领导者;另一种是延伸品类,试图通过提供“更多”、“更好”的产品来吸引消费者,维持企业增长。

很多企业选择了第二种做法,即“品类延伸”。这种方法看似行之有效,短期内可为企业带来增长,但事实上却无异于饮鸩止渴,长此以往将对品牌造成极大伤害。

企业最易陷入的品类延伸误区:产品线延伸

品类延伸有两种形式:品类外延伸与品类内延伸。

由于品类间跨度大、差异明显,品类外延伸易被察觉,目前已被大部分企业所警觉规避。真正容易被企业忽略的为品类内延伸,即“产品线延伸”。

产品线延伸主要表现在产品价格上。对于同品类产品,消费者在心智中利用价格阶梯进行划分,基于品牌创立初期自身定位,不同品牌占据着不同位置。

产品线延伸即企业扩张至不属于自身品牌的价格阶梯,推出与消费者心智中认知不符的产品。

引诱企业落入产品线延伸陷阱的两种无形力量

在企业发展过程中, 存在着两种“无形的力量”,引诱企业落入产品线延伸陷阱。

根据价格延伸方向,产品线延伸可分为两类:一种是大众品牌向上延伸,推出高价产品,试图进入高端市场;另一种是高端品牌向下延伸,推出低价产品,力图抢占大众市场份额。

在企业的中高层管理人员眼中,延伸市场总是一片“蓝海”,认为凭借自身的优势,整合资源一定可以在市场上取得较好地位,事实却并非如此。

01

向上延伸跨界

产品线向上延伸是最为普遍、企业最容易掉入的陷阱。

近年来的定制家居行业确实非常火热,导致了全民跨界定制的热潮,泛家居行业集体进入定制家居,向上延伸的品牌,即原有材料商来跨界进军定制家居的,以板材行业为例,就是向上跨界。

板材的销售渠道是装饰公司,批发商及木工等B端群体为主,B2B重点在产品、资源人脉和客情维护,这种销售模式延伸到定制家居行业时,跨界企业高层发现原有成功模式,在面对C端用户时居然“找不到北”。

君不见跨界进军定制家居的板材企业,经营了多年仍然在原地徘徊,部分甚至打道回府,彻底放弃。

究其原因,高端市场相对于中低端市场盈利能力更强,同时伴随着消费者消费升级,似乎拥有更好的增长前景,因此对于企业管理层更有吸引力。

然而,“高价的低端品牌产品”并不符合消费者认知,消费者更喜欢通过选择高端品牌实现消费升级。同时,原本经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中,放弃或忽视现有客户,导致现有客户市场的竞争力逐渐下降。

02

向下延伸对品牌伤害巨大

 向上延伸失败的仅是一款产品,而向下延伸却会对品牌价值造成极大伤害。

帅康电器是专业厨电企业,早期经营的非常不错,在厨电行业甚至有传统三强:方老帅一说,然而帅康电器的高层,未能建立核心竞争优势的时候,便早早跨界进入橱柜、OEM等多元项目,历经多年发展,橱柜产品一直销售了了,定位不清晰,导致厨电也受到影响,帅康已经从一线品牌败下阵来。

品牌高端定位必将导致其所在市场相对较小,企业为提升产品销量,试图通过高端品牌的低价产品进入低端市场,利用品牌价值优势,博取消费者青睐。这是典型的由内而外的思考方式。

企业拓展业务的最佳途径:

打造新品牌,建立多梯级聚焦

避免延伸是否意味企业无法开展新的业务,无法推出不同价位的新产品呢?

当然不是,当企业成为所属品类领导者后,最佳的做法为打造一个全新品牌,进入并占据一个全新品类,建立多梯级聚焦。

在理想情况下,每个公司都应该采取单一聚焦战略,拥有多梯级聚焦或多个品牌,不断向低龄市场补充新品牌,并从高龄市场淘汰老品牌。

定制家居行业有一个跨界品牌叫做德意电器,在上市初期,采取了品牌直接跨界进入定制家居,经过几年的发展,认为德意只能代表厨房电器,于是公司高层在前几年作出了战略决定,将德意橱柜衣柜的品牌名称彻底独立出来,品牌命名为丽博橱柜/全屋定制,初期借助德意集团完成了渠道招商铺垫,更改后的品牌,不仅没有伤害原有品牌,采用专业品牌,独立代言人,在品牌形象,终端推广时更加深入人心。

家居跨界、多元化成功的关键在哪里

 一个项目要做到成功无非就是四个核心要素:模式、产品、渠道、团队。如果企业要决心跨界定制,面对新行业首先“先同化、再固化、后变化”,尊重定制行业领域的规律。

1、商业模式

商业模式要注重立足优势基因,尊重定制家具的行业规律。针对上述几点常犯错误,给跨界企业做定制的建议:避开大众化品牌的竞争,做好细分(消费群体,价格,产品,市场渠道)、差异化(原材料,品牌调性,产品属性,服务模式)、聚焦(区域)。聚焦在某一市场、某一种销售模式、某一处资源去进行小范围低成本试错,以摸准定制行业的规律。

在设计商业模式时,企业最核心的考虑因素--现在家居行业重要的变革:销售入口、客户体验、服务模式。而针对不同的入口与渠道相应的商业模式:工程、配套、传统零售、新零售。企业必须要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。

2、产品策略

产品是商业模式的载体,离开产品谈营销都是昙花一现。跨界定制的融合方式:产品+空间定制+成品化装饰。所谓的“定制成品化,成品定制化”是颜色面料成品化、风格成品化、模块成品化、工艺成品化......

工业时代是“以公司为中心”的应用思维,信息时代是“以消费者为中心”的创新思维。定制的核心是“定”不是“制”,定风格,定尺度,定功能,定材料,定预算,定生活.....设计师产品的灵魂,在产品同质化背景下,终端门店的设计与服务成为差异化的具体表现。

3、渠道策略

现阶段的卖场渠道资源十分紧张。如果跨界企业是家居相关的产业,比如像顾家与红星、居然在原有软体品类上有战略合作关系,顾家再切入定制行业时,定制品类的渠道资源问题可以相对有效解决。跨界定制大致有3种渠道策略:一是完全独立开拓渠道;二是自有渠道与独立渠道共存;三是总部与与渠道成员联营。不管是何种渠道策略,都应基于企业基因选择合适的路径。如维尚集团的商超模式、欧工的拎包渠道。

结 语

通过牺牲品牌,延伸产品线,换取短期增长的做法,无异于饮鸩止渴,对企业和品牌百害而无一利。


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